「推行项目并购」 并购项目有什么特点呢？ 爱问知识人

推行项目并购： 并购项目有什么特点呢？ 爱问知识人

兼并是指一个企业采取各种形式有偿接受其他企业的产权，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。企业兼并的形式主要有：承担债务式兼并，购买式兼并、吸收 股份式兼并、控股式兼并。 收购是指一个企业通过购买公司股份而使公司经营决策权...

推行项目并购： 并购实施主要包括哪些内容？ 爱问知识人

(1) 并购实施的内容 ① 并购双方确定并购实施小组； ② 并购双方制定并购实施工作计划； ③ 根据并购交易的相关协议确定并购交接的范围、并购交 接的时点； ④ 履行并购承诺； ⑤ 对并购交易实施的情况进行信息披露等。 （2） 并购实施的关键在于并...展开全部

推行项目并购： 并购流程分为哪些阶段-百度知道

企业并购的基本流程为：明确并购动机与目的；制定并购战略；成立并购小组；选择并购顾问；寻找和确定并购目标；聘请法律和税务顾问；与目标公司股东接洽；签订意向书；制定并购后对目标公司的业务整合计划；开展尽职调查；谈判和起草并购协议；签...展开全部

其他答案:可直接参照百度文库，并购流程六阶段模型： 并购是一个复杂的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约，成交到并购后整合，整个过程都是由一系列活动有机结合而成的。并购大致可分为以下六阶段： 一、战略准备阶段 战略准备阶段是并购活动的开始，为整个并购活动提供指导。战略准备阶段包括确定并购战略以及并购目标搜寻。 二、方案设计阶段 并购的第二阶段是方案设计阶段，包括尽职调查以及交易结构设计。 三、谈判签约阶段 （一）谈判 并购交易谈判的焦点问题是并购的价格和并购条件，包括：并购的总价格、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等等。双方通过谈判，就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》（或称《备忘录》）。 （二）签订并购合同 并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。它通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后经过谈判、修改而确定。 四、并购接管阶段 五、并购后整合阶段 六、并购后评价阶段 任何事物都需要衡量，并购活动也一样。通过评价，可以衡量并购的目标是否达到，监控并购交易完成后公司的经营活动，从而保障并购价值的实现。

其他答案:中国企业海外投资的流程：一种是竞标流程，一种是排他流程。 竞标流程的目标公司一般是非常优质的公司，不是一个优质的公司可能都没办法实施竞标流程。竞标流程通俗地讲，就是一个优质的海外公司，准备出售时会找一个同行来帮忙安排一个流程，吸引更多的买家竞争中标，然后和目标公司签署相关的交易文件，最后确认交易，完成交割。 相当于一女多嫁：抛个绣球，对比所有准新郎的条件，最后选择其中一个。对于被选人而言，感觉就没那么舒服了，觉得被不知道是卖家的投行还是潜在的买方的投行牵着鼻子走，整个流程没有太多的主动权，也没有太多的话语权，还要支付昂贵的价格。 竞标流程的标的整体而言会非常不错，财务、运营、重组方面都会做很多的工 作，财务报告非常漂亮，整个标的看上去就是一个白富美，高富帅们都抢着上去一定要把她娶回家。 但高富帅在这个过程之中基本上没有什么自主的权利，也没有话语权，因为整个流程由卖方的白富美爸爸，也就是卖方的投行把控。从我个人经验来看，如果卖方的爸爸是一个家族企业的战略性投资人，那这个爸爸会很关心自己女儿的将来：女儿嫁出去后是否会幸福对他而言比较重要。如果这个爸爸是个PE，他一般只要女儿卖个高价就可以了，不会在意她嫁出去之后会过得怎么样，卖个高价格之后，出了任何问题再也不要找他才好。 后一种情况下，如果你钱给的不够，无论买方的妈妈把自己儿子夸得多好，故事讲得多动听，效果都不会很好。 就竞标流程而言，中国企业海外投资比较活跃，中国企业妈妈一般给的价格都不错，因此一般欧美的卖方投行组织一个竞标流程时，都会主动找到中国来，甚至会出现中国投资人和中国企业之间互相竞争的局面。 就一般情况而言，中国企业要想在海外买到自己心仪的目标公司，可能要比当地的并购基金或当地的战略投资人要多付出10%-30%的溢价，这就是我们常说的中国溢价。 什么是中国溢价？ 国际并购圈里有一个很不好的说法：中国企业“钱多人傻”，愿意花大价钱去买一个目标公司。其实真正成功的跨国并购是要学会换位思考的，站在卖方的角度上讲，收取中国溢价也是有其合理性的： 第一，中国企业在人才储备、团队建设等方面虽然有了很大的进步，但是整体而言还是不如国外的企业。语言障碍导致沟通不畅也是一个问题，沟通过程中需要翻译，增加了很多时间成本。 第二，文化差异。中国上市公司需要满足证监会、交易所各个方面的要求，外企是不能理解的。就像嫁女儿，外企爸爸认为把女儿嫁给隔壁小王，知根知底，彼此可以完全信任，便宜点也就嫁了。但若是把女儿远嫁到一个他不知道的国度，他还要花很多的时间和精力去和未来的亲家做沟通，那他就要多收点彩礼了。 融资也是一个问题，欧美的PE并购基金从合同签约到最后交割大概只要4-6个星期的时间，而且他们在项目融资提交报价时就基本已经完成了。但我们国家的银行承诺函（CommitmentLetter）还没有足够的权威性，除非是鼎鼎有名的国企，否则一个中国企业在还没有中标的情况之下，银行给到一个承诺函，保证只要企业中标就提供相应的资金，这种情况我还没有见到过。这种现实情况会让欧洲的卖家觉得中国企业的资金不积极、承诺不管用，不确定因素太多。 但他如果把女儿嫁给隔壁家小王，4-6个星期之后他就会上门把我家女儿娶过去。远嫁中国还需要等中国政府很长时间的审批，到时候外汇是不是出得来还是个问题，万一中国证监会某一天突然出一个什么文件，资金又成了难题。这些不确定因素就是欧美卖家所担心的DealUncertainty（交易的不确定性）。 作为一个欧美卖家，他一旦选中一个人，是希望拿他的违约金吗？还是希望拿他的分手费？当然也不希望。他是希望一旦选定之后，选中的人及时把他家女儿娶回去，而中国小伙儿的违约金、分手费也许还在托管账户里，说不定还要打一个旷日持久的官司才能把钱拿到手。所以这种情况之下，他是宁可选这个出价不一定是最高的人，出价在前三名就可以，他宁愿少收点钱，确保这个钱在4-6周之后就能到他的账户里去，而不是等两三个月、三四个月甚至更长的时间。 排他性谈判策略 还有一种模式是排他性的谈判模式，这种模式有着非常强的产业和市场上的协同效益，如果标的企业超过一亿美金，那这个企业一定是在全球各地都有运营的。但实际情况是：一个欧洲的企业在欧洲做得非常好，但在中国基本上就没有或很少；美国的企业会在美国做得非常好，欧洲也还不错，但中国就做得比较烂，市场占有率也不高。所以，中国妈妈在讲并购故事的时候，可以说自家儿子又高又帅又富，可以充分利用自己现有的渠道和资源，把中国市场做好，不会亏待卖方女儿的。总之，利用排他性谈判策略，从产业、市场、技术、产品入手说服对方。 竞标流程有哪些环节？ 中国企业海外投资竞标流程的环节： 欧洲的优质资产一旦准备转运出售，它就会先选择一个欧洲本地的卖方的投行，卖方投行前期要做非常多的工作，准备工作一旦就绪，就会把这个信息发布出去，无论是卖方还是潜在的买方投行，这时候就会找到中国，会找到中...

其他答案:随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备重装上阵。随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图，他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。这是六个关键提醒： 提醒1：着力积累并购知识和能力中国企业需尽早进行内部并购能力评估，此举会使企业受益不浅。过去五年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。

推行项目并购： 企业并购实施主要包括哪些内容？ 爱问知识人

并购实施的内容：① 并购双方确定并购实施小组；② 并购双方制定并购实施工作计划；③ 确定基准日并开展尽职调查活动；④ 根据尽调结果进行洽商并拟订并购交易的相关协议；⑤ 根据并购交易的相关协议约定确定并购交接的范围、并 购交接的时点；⑥ ...

推行项目并购：企业并购方案怎么写啊？

把下面几项写清楚就是一份合格的企业并购方案。

1.团队与规划 搭建桥梁，企业并购和整合绝对不能仅仅依赖于某个部门，需要来自不同专业背景的多个部门的人员的共同参与，而且还需要制定统一的规划。一个团结专业的团队和一套行之有效的规划是整合成功的关键。

2.沟通与融合 形成共同的文化观，并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。　一位成功完成整合项目的总经理回忆整合过程时曾说“我花了9个月的时间，尽量做好全方位的沟通，给员工描绘未来是怎样的。这不是一次可以做完拉倒的事情，你必须要一步一步跟进，以逐步帮助他们建立信心。要明确提出符合公司发展的理念和员工可以接受的价值观，这样才可以留住员工的心，把整合做好。如果不这样，你就有可能破坏了并购中本来可以获得的价值。”

3.人才与管控 打造稳定的经营团队，并购交易完成后，被并购方企业常会出现人力资源流失，破坏组织资源的情况。因此，迅速稳定经营团队和留住人才，是整合期间的重要工作。　

4.“取得控制”是成功实现整合之前的必备条件。在大多数并购交易中，企业花费在“取得控制”上的时间大大超过企业对业务的整合。常见的“取得控制”的手段包括：派驻董事、监事等治理层人员，明确董事会与经营层的权限；派驻高级管理人员，对被并购企业进行指标和预算考核要求；根据可行性和必要性，打散原有部门架构，重新建立管理架构；推行统一的内控制度，加强并购企业内部审计对被并购企业的审计和监督；将被并购企业的一些重要职能和前线业务集中到并购企业的共享中心，如财务中心、资金池、采购中心，营销中心等等。

5.制定推行因地制宜的管控措施，稳定人才队伍只是形成经营团队的第一步，更重要的是将被并购企业的人才融入新的组织架构，实现对被并购企业的有效管控。国际上普遍接受的观点是“取得控制”与“并购后整合”是有区别的。

推行项目并购：具体说明企业并购实施和企业并购整合是什么关系？

一、经营战略整合

企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。

二、人力资源整合

人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。企业还应有针对性地开展人力资源培训，给予员工接受指导与改进管理的机会，注重评价员工的适应性和工作动力，确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性，又具有竞争力。

三、组织与制度整合

组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。二是重构组织结构。

制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。在制度整合过程中，要适时介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导和疏导，使新制度得到切实贯彻和严格执行。

四、资产债务整合

企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看，一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合，而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。资产整合可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行。债务整合主要是将债务人负债责任转移或债转股。虽然债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额，但调整了债务结构，可以使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。

五、财务整合

财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。

六、文化整合

并购后最难的莫过于文化整合。要想把文化冲突的负面影响降至最低限度，乃至从冲突走向融合，需要企业在文化整合中遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则，在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系，塑造企业共同的价值观，特别是合并公司的领导要通过实际行动取得公司核心团队的信任。同时，想办法了解各自原有团队的企业文化，探究双方发生文化冲突和碰撞的深层原因和影响程度，寻求协调办法，确定文化整合方案，并在组织结构、制度和流程方面进行适度变革，以有效地融合双方文化，建立新文化。